Beschlussvorlage - 01/SVV/0737

1.

Die Stadtverordnetenversammlung stimmt der Bildung eines neuen Zweckverbandes aus den bestehenden Zweckverbänden "Zweckverband für das Studieninstitut für kommunale Verwaltung Brandenburg" und "Zweckverband für das Studieninstitut für kommunale Verwaltung Bernau" zu.

 

2.

Für den neuen Zweckverband wird der als Anlage 1 beigefügte Entwurf einer Verbandssatzung empfohlen. Soweit sich bei der abschließenden Prüfung noch Änderungsbedarf ergibt, ist dieser im Satzungsbeschluss zu berücksichtigen.

 

3.

Es wird empfohlen, dass die Rechte des Verbandsvorstehers des  neuen Zweckverbandes bis zur erstmaligen Wahl der letzte Verbandsvorsteher des Zweckverbandes für das Studieninstitut für kommunale Verwaltung Brandenburg wahrnimmt.

 

4.

Es wird empfohlen, dass die Rechte des Vorsitzenden der Verbandsversammlung des neuen Zweckverbandes bis zur erstmaligen Wahl der letzte Vorsitzende der Verbandsversammlung des Zweckverbandes für das Studieninstitut für kommunale Verwaltung Bernau wahrnimmt.

 

5.

Der Zusammenschluss der Zweckverbände zu dem neuen Zweckverband  "Kommunalakademie Brandenburg" soll mit Wirkung zum 01. Januar 2002 erfolgen. 

 

 

 

1.        Darstellung der gegenwärtigen Problemlagen der kommunalen Studieninstitute

 

 

1.1        Entwicklung der Kundenbasis

 

Von den Problemen, mit denen sich die Studieninstitute derzeit auseinanderzusetzen haben, steht der drastische Rückgang der Kommunalbeschäftigtenzahl von der Gründungszeit der Studieninstitute bis zu heutigen Zeit an erster Stelle. So ging die Zahl der Verwaltungsbe- schäftigten in den Gemeinden und Gemeindeverbänden des Landes Brandenburg und mithin die Kundenbasis aller kommunalen Studieninstitute in der Zeit von 1992 bis 1998 um etwa die Hälfte zurück (1992: ca. 99 900 Beschäftigte, 1998: ca. 51 000 Beschäftigte).

 

1.2       Aus- und Fortbildungssituation

 

Die Entwicklung der Beschäftigtenzahl wurde überlagert und in ihren Auswirkungen verstärkt durch den Wegfall der Maßnahmen zur Anpassungsfortbildung, die in den ersten Jahren des Tätigwerdens der kommunalen Studieninstitute einen massiven Bedarfsfaktor darstellten.

 

Im Bereich der Ausbildung ist - gesamtsituativ -  betrachtet ein Bedarfsrückgang zu vermerken, der durch sinkende Zahlen der Gesamtteilnehmer und Unterrichtsstunden verdeutlicht wird.

 

Das Nachfrageverhalten im Fortbildungsbereich zeigt eine verstärkte Tendenz zu spezialisierten  Seminaren, welche zum Teil wegen Abstimmungsproblemen von allen Studieninstituten, d. h. regional parallel angeboten werden. Aufgrund der regionalen Aufteilung der Zuständigkeitsgebiete der Studieninstitute und der dadurch bedingten Fragmentierung des Kundenkreises sind Lehrveranstaltungen daher oftmals wegen geringer Teilnehmerzahlen nicht genügend ausgelastet. Damit haben die kommunalen Studieninstitute nicht nur einen Wettbewerbsnachteil gegenüber landesweit operierenden privaten Fortbildungsträgern, sondern derartige parallele Aktivitäten sind auch besonders unwirtschaftlich.

 

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass geringe Teilnehmerzahlen häufig zu kurzfristigen Absagen von geplanten Veranstaltungen führen, da die Mindestteilnehmerzahlen nicht erreicht sind.  Derartige Absagen bewirken jedoch eine erhebliche Ressourcenverschwendung, da der durchaus nicht unbeträchtliche Vorbereitungsaufwand ungenutzt bleibt.

 

In der weiteren Konsequenz kann dies auch eine präventive Reduzierung des Angebotskatalogs im Hinblick auf spezialisierte Veranstaltungen zur Folge haben. Eine derartige Entwicklung ist angesichts der zunehmenden Komplexität und Spezifizierung von Aufgaben nicht zuträglich.

 

Das regionale Parallelangebot von Lehrveranstaltungen ist jedoch nicht nur mit Blick auf die Fragmentierung des Kundenkreises auf Dauer nicht tragbar; denn ein Parallelangebot bedeutet gleichzeitig, dass parallel in mehreren Studieninstituten eine Bedarfsermittlung, die Erstellung eines Lehrkonzepts, die inhaltliche Vorbereitung und letztlich auch die Bewerbung zu der Veranstaltung erfolgen. Ein derartiger Parallelaufwand wirkt sich auch auf die Kostensituation aus.

 

Außerdem ist zu berücksichtigen, dass niedrige Teilnehmerzahlen auch zu niedrigen Gebühreneinnahmen pro Lehreinheit führen. Die Gewinnung von besonders hochrangigen und damit in der Regel auch teureren Dozenten ist damit bei kleinen Teilnehmerzahlen in der Regel nicht oder nur zu besonders hohen Teilnahmegebühren möglich.

 

1.3        Personalsituation

 

Hinsichtlich der Personalsituation ist bei allen Studieninstituten ein verwaltungspersonal- lastiger Ansatz erkennbar. Die Ursache liegt im Wesentlichen darin, dass derzeit nebenein- ander eigenständige Verwaltungsapparate existieren, die zwangsläufig parallele Arbeiten auszuführen haben. So fallen nicht nur parallel Eigenverwaltungsaufgaben an, sondern auch Verwaltungsarbeiten, die dem eigentlichen Institutsaufgabenbereich dienen, wie z. B. die Erstellung von Lehrplänen, die Eruierung der Fortbildungsbedarfe und die inhaltliche Konzeption und Ausgestaltung der Lehrgänge und Seminare.

 

Diese Parallelarbeiten sind nicht nur für sich genommen unwirtschaftlich; darüber hinaus wirkt die damit einhergehende Aufgabenverteilung notwendigen Spezialisierungen einzelner Mitarbeiter entgegen.

 

1.4        Sachmittel und Unterbringung

 

Die Parallelbetätigung der Studieninstitute hat nicht nur Auswirkungen auf die Personalkosten, sondern auch auf die Kosten für Sachmittel und Unterbringung. Allein die monatlichen Aufwendungen der kommunalen Studieninstitute für Miete belaufen sich auf rund 10.900 DM in Potsdam und auf rund 10.200 DM in Bernau (Stand: Dezember 2000). Zudem ist zu berücksichtigen, dass bei einer Fortführung der bisherigen Struktur erhebliche Investitionsvorhaben anstehen würden.

 

1.5        Konkurrenzsituation

 

Ein weiteres Problem der Studieninstitute liegt darin, dass sie sich in einer Konkurrenzsitua- tion zu landesweit agierenden privaten Anbietern befinden. Die privaten Anbieter stoßen dabei auf eine erstaunliche Akzeptanz bei den kommunalen Nachfragen, da sie ein hohes Maß an Flexibilität zu bieten in der Lage sind. Sie können kurzfristig Angebote zu gesetzlichen Neuregelungen unterbreiten. Kommunen, die ihre Mitarbeiter trotz beachtlicher Entgelte zu privaten Bildungsträgern entsenden, gleichzeitig aber auch Trägerkommunen eines Studieninstitutes sind, stehen in einer finanziellen Doppelbelastung, die auf Dauer nicht tragbar ist. Aus diesem Befund ist zu folgern, dass die Studieninstitute in ihrer gegenwärtigen kleinteiligen Struktur nicht im erforderlichen Umfang die notwendigen Maßnahmen zur Angebotsoptimierung darzustellen vermögen. Dieser Fehlentwicklung der verstärkten Inanspruchnahme von privaten Bildungseinrichtungen muss entgegengewirkt werden, um den Bestand einer kommunalen Aus- und Fortbildungsinfrastruktur sicherzustellen.

 

Darüber hinaus ist auch eine deutliche Konkurrenzsituation zwischen den Studieninstituten zu verzeichnen. Dies gilt zunächst hinsichtlich der Abwerbung von Veranstaltungsteilnehmern. So hat beispielsweise in jüngster Zeit das Märkische Studienin- stitut für kommunale Verwaltung in Bernau auch Landkreise außerhalb des eigenen Zweck- verbandsgebietes mit dem Ziel der Bedarfserfassung für das 1. Halbjahr 2001 für verschiedene Lehrgangstypen angeschrieben. Das Niederlausitzer Studieninstitut sowie das Märkische Studieninstitut bewerben ebenfalls außerhalb des Verbandsgebiets sogenannte In-House-Veranstaltungen. Derartige Maßnahmen indizieren deutlich die mangelnde Kundenbasis im jeweiligen eigenen Institutsbereich.

 

Die Konkurrenzsituation zwischen den Studieninstituten erstreckt sich im Übrigen auch auf die Dozentenanwerbung. Insofern ist festzustellen, dass der Markt an qualifizierten Dozenten nur begrenzt ist und im Übrigen auch private Anbieter auf diesen Zugriff haben.

 

2.        Darstellung der Verbesserungs- und Einsparpotentiale bei der Bildung der "Brandenburgischen Kommunalakademie"

 

Unbeschadet der konkreten inhaltlichen Ausgestaltung der künftigen Bildungseinrichtung durch die Träger zeigt sich bereits an den Ausnutzungsmöglichkeiten bestehender Potentiale, welche wirtschaftlichen Vorteile die Organisationsstruktur einer landesweiten kommunalen Bildungseinrichtung mit sich bringt.

 

Die nachfolgenden darzustellenden Optimierungspotentiale haben letztlich eine dienende Funktion. Im Ergebnis soll durch eine Bündelung der Kräfte ein Innovations- und Qualitätsschub erreicht werden.

 

Ziel ist es, eine innovative und zukunftsfähige kommunale Bildungseinrichtung zu schaffen, die eine wirtschaftlich tragfähige, bedarfsgerechte und zugleich qualitativ anspruchsvolle Aus- und Fortbildung der Kommunalbediensteten gewährleistet. Die Qualität der Aufgabenwahrnehmung in den Kommunalverwaltungen hängt nicht zuletzt maßgeblich vom Qualifizierungsstand der Mitarbeiter ab.

 

Die geplante Zusammenarbeit mit der Ostdeutschen Sparkassenakademie birgt hier zusätzliche Potentiale.

 

2.1        Lehrgangs- und Seminardurchführung

 

Ziel einer künftigen Struktur ist die Gewährleistung einer regelmäßigen Lehrgangs- und einer sicheren Seminardurchführung auf hohem qualitativen Niveau. Insoweit besteht die Möglichkeit, die Angebote zu bündeln, um zu einer höheren Auslastung zu gelangen. Einer aufwändigen Abstimmung zwischen den Studieninstituten zur Straffung der Angebote bedarf es dann nicht mehr. Parallel laufende, gleichartige Angebote und eine Zersplitterung des potentiellen Kundenkreises werden dadurch vermieden.

 

Speziallehrgänge, die - um wirtschaftlich abgehalten werden zu können - auf eine breitere Kundenbasis angewiesen sind, lassen sich zusammenführen, ohne dass Kooperations- und Abstimmungsnotwendigkeiten entstehen. Die damit eröffneten Spezialisierungspotentiale für Lehrgangsangebote tragen der zunehmenden Komplexität und Spezifizierung von Aufgaben Rechnung.

 

Darüber hinaus wird eine deutlich verbesserte Kundenorientierung bei der Angebotsgestaltung ermöglicht.

 

2.2        Planungseinheiten

 

Bei der Kommunalakademie sind die Planungseinheiten größer, wodurch eine bessere und wirtschaftlichere Planung und Durchführung von Lehrgängen und Seminaren erreicht werden kann. Dies gilt insbesondere mit Blick auf die Konkurrenzsituation zu den privaten Anbietern.

 

Das in der gegenwärtigen kleinteiligen Struktur der kommunalen Studieninstitute anzutreffende gegenseitige Abwerben von Lehrgangsteilnehmern wird zurückgeführt bzw. entfällt; kleinteilige Konkurrenz wird ersetzt durch eine gebündelte Angebotsgestaltung.

 

2.3        Dezentrale Lernorte

 

Die Bildung einer Kommunalakademie soll jedoch nicht bedeuten, dass künftig nur noch an einem zentralen Ort gelehrt wird. Auch bei der Kommunalakademie wird die Unterrichtsertei- lung soweit wie möglich und wirtschaftlich vertretbar dezentral erfolgen, indem  weiterhin die bereits gegenwärtig zur Verfügung stehenden dezentralen Lernorte in den Mitgliederverwal- tungen genutzt werden. An solchen Orten können (z. B. aus dem Mitarbeiterkreis der Mitgliederverwaltungen ausgewählte) Lernortbeauftragte eingesetzt werden, die für einen ordnungsgemäßen Unterrichtsbetrieb Sorge zu tragen haben und als Ansprechpartner für die Lernenden ständig zur Verfügung stehen.

 

Die mit der Schaffung einer Kommunalakademie einhergehende organisatorische Stärkung eröffnet außerdem zusätzliche Potentiale, auf die spezifischen Bedürfnisse der einzelnen Mitgliedskommunen mit der Durchführung von In-House-Veranstaltungen zu reagieren.

 

2.4        Auslastung und Auswahl von Dozenten

 

Das Erreichen höherer Teilnehmerzahlen mangels Fragmentierung des Kundenkreises führt zu einer besseren Auslastung der Dozenten, wodurch die Dozentenkosten pro Teilnehmer sinken. Darüber hinaus wird bei einer Kommunalakademie der Zugriff auf qualifizierte Dozenten erleichtert; die "Nachfragemacht" der Kommunalakademie verbessert sich gegenüber der heutigen Situation. Dementsprechend ist auch eine Qualitätsanhebung der Veranstaltungen zu erwarten.

 

2.5        Verwaltungspersonal

 

Bei der Existenz nur eines Verwaltungsapparates entfallen die oben aufgeführten Parallelarbeiten. Dadurch kann ein effektiverer Einsatz und mithin eine bessere Auslastung von Arbeitskräften erreicht werden.

 

Es könnte die Wahrnehmung wichtiger Aufgaben intensiviert werden; dazu dürfte u. a. die Kundenbetreuung zählen. Durch die Pflege eines engen Kontaktes zwischen Kommunalakademie und Kommunen könnten frühzeitig Bildungsbedarfe identifiziert und in entsprechende Maßnahmen umgesetzt werden. Im weiteren ist eine solche intensive Rückkopplung für die Qualitätsbewertung und -sicherung von erheblicher Relevanz.

 

2.6   Sachmittel

 

Bei einer Kommunalakademie erfüllt die derzeit parallele Vorhaltung von Sachmitteln (Verwaltungs- und Unterrichtsräume, technische Anlagen, Verwaltungs- und Unterrichtsmaterialien):

 

2.7        Positionierung am Markt

 

Die Bildung einer Kommunalakademie bietet  die Chance, durch eine nicht nur inhaltliche, sondern auch äußerlich sichtbare Neugestaltung das Ansehen einer kommunalen Bildungseinrichtung und mithin die Akzeptanz am Markt zu stärken und dadurch deren Konkurrenzfähigkeit zu steigern. Die Entscheidung für eine neue Struktur eröffnet die Möglichkeit einer neuen, attraktiven, d. h. gut erreichbaren und auch äußerlich ansprechenden Unterbringung. Eine gut am Markt positionierte landesweite kommunale Bildungseinrichtung braucht die private Konkurrenz nicht zu fürchten, da sie zusätzlich den Vorteil bietet, sich mit gebündelter, in den Preisen zum Ausdruck kommender Finanzkraft dem freien Wettbewerb stellen zu können.

 

Die finanziellen Auswirkungen belaufen sich im Jahr 2002 auf ca. 6.596 Euro (ca. 12.900 DM). Es handelt sich dabei um die Verbandsumlage, die 0,10 DM je Einwohner der Mitgliedskörperschaft zum Ende des Vorvorjahres (vgl. § 13 Abs. 2 des Satzungsentwurfs) beträgt. Die Umlage im Zweckverband für das Studieninstitut für kommunale Verwaltung Brandenburg entwickelte sich in den Vorjahren wie folgt:

 

2001               86.420 DM                (0,67 DM/EW)

2000               21.190 DM                (0,20 DM/EW)

1999               44.830 DM                (0,34 DM/EW)

1998               43.130 DM                (0,32 DM/EW)

1997               17.760 DM                (0,13 DM/EW)

 

Die unterschiedlichen Werte je Einwohner der Mitgliedskörperschaft beruhen auf dem jeweils unterschiedlichen finanziellen Zuschussbedarf und der Anzahl der Verbandsmitglieder.